Cum îți dai seama când un manager nu este atât de inteligent pe cât crede

Deseori managerii cad în capcana de a se considera mai deștepți sau mai capabili decât sunt în realitate – acest fenomen poartă în psihologie denumirea de „efectul Dunning-Kruger”. Conceptul își are originea într-o cercetare realizată în anul 1999 de către psihologii Universității Cornell, David Dunning și Justin Kruger. Cei doi au testat cunoștințele gramaticale, logica și simțul umorului participanților la studiu, descoperind că cei care erau mai puțin înzestrați în aceste domenii își autoevaluau abilitățile ca fiind mult peste medie

Efectul Dunning-Kruger este o eroare de apreciere întâlnită la persoanele care nu dețin o anumită competență și care tocmai de aceea se autoevaluează greșit – cercetătorii consideră că și oamenii inteligenți pot cădea în plasa acestei erori întrucât a fi inteligent nu este echivalent cu a avea, a învăța și a dezvolta orice set de competențe. Psihologii consideră că oamenii nu își pot recunoaște propria incompetență în anumite domenii fiindcă nu dețin metacogniție, adică abilitatea de a face un pas în spate și a se autoevalua în mod obiectiv. Potrivit Psychology Today, oamenii mai puțin competenți sunt mai predispuși la a-și supraestima abilitățile. În același timp aceștia sunt incapabili de a recunoaște competențele altora din simplul motiv că se consideră mai buni și mai capabili decât ei. David Dunning scria într-un articol pentru Pacific Standard: „În multe cazuri, incompetența nu îi lasă pe oameni dezorientați, nedumeriți sau precauți. În schimb, incompetenții sunt adesea binecuvântați cu o încredere nepotrivită, susținută de ceva despre care ei cred că este cunoaștere”. Acest efect poate avea un impact profund asupra deciziilor, acțiunilor și opiniilor oamenilor. Dunning a descoperit în cadrul unui alt studiu că, de exemplu, femeile și bărbații au avut aceleași competențe în rezolvarea unui test din domeniul științei, însă femeile au fost cele care și-au subestimat performanța deoarece credeau că au o capacitate mai mică de a realiza raționamente de natură științifică în comparație cu bărbații. Cum recunoaștem incompetența, potrivit standardelor Dunning-Kruger? Oamenii incompetenți au tendința de a-și supraestima nivelul de competențe și nu reușesc să recunoască abilitățile și expertiza altora. În plus, cei lipsiți de competențe nu își pot recunoaște propriile greșeli și propria lipsă de abilități. Dunning a subliniat că abilitățile și cunoștințele necesare pentru a fi competent într-o sarcină sau într-un domeniu sunt exact aceleași de care are nevoie o persoană pentru a recunoaște/înțelege că nu este competent în acel domeniu. Deci, dacă unei persoane îi lipsesc acele cunoștințe, ea nu va rămâne doar incompetentă pe acel segment, ci și ignorantă cu privire la propria incapacitate. În concluzie, oamenii care dețin abilități reale au deseori tendința de a-și subestima priceperea și de a-și subevalua competențele, presupunând că sarcinile pe care ei le îndeplinesc ușor vor fi simple și pentru restul oamenilor. La fel și cei care își declamă părerile despre lume drept adevăruri absolute, fără a accepta puncte de vedere diferite – ei nu dau dovadă de inteligență, ci doar ilustrează perfect efectul Dunning-Kruger. În această ordine de idei, trebuie să ținem cont de sfatul lui Jeffrey Preston „Jeff” Bezos – antreprenor american, deschizător de drumuri în domeniul comerțului electronic, fondator și CEO al companiei Amazon.com, Inc. – care preciza: „Cei mai inteligenţi oameni îşi revizuiesc mereu înţelegerea, reconsideră o problemă pe care credeau că au rezolvat-o deja. Sunt deschişi la noi puncte de vedere, la noi idei, informaţii, contradicţii şi îşi supun la provocări propria gândire”. Potrivit fondatorului Amazon, înțelepciunea nu vine din certitudine, ci din a ști că deși deții multe cunoștințe, există la fel de multe lucruri pe care nu le cunoști – oamenii înțelepți nu se tem de a spune „eu cred” în loc de „eu știu”. O bună metodă pentru a ne da seama cât de inteligent este un om este aceea de a-i cere să ne spună când și-a schimbat părerea ultima dată.

Un exemplu pozitiv de leadership în acest sens este și cel al lui Henry Ford (30 iulie 1863 – 7 aprilie 1947), industrialist american, fondator al Ford Motor Company, creditat pentru „democratizarea tehnologiei”. Ford a fost cel care a creat primul automobil destinat clasei de mijloc americane, transformând automobilul dintr-o curiozitate costisitoare într-o modalitate de transport accesibilă, schimbare ce a avut un mare impact asupra dezvoltării societății și industriei secolului XX, alături de proiectarea de către același Ford a liniei de asamblare pentru producția în serie. „Fordism” este un termen care desemnează și astăzi producția în masă a unor bunuri necostisitoare realizate de muncitori bine plătiți. Ford aprecia foarte mult părerile angajaților săi, iar în 1914 antreprenorul a uimit lumea oferindu-le acestora un salariu de 5 dolari pe zi, echivalentul sumei de aproximativ 130 de dolari de astăzi. Unele voci consideră că Ford s-a sfătuit cu vicepreședintele său, James J. Couzens, pentru identificarea acestei soluții. Multe companii angajau la acea vreme 300 de oameni pentru ocuparea a doar 100 de locuri de muncă pentru a evita instabilitatea dată de plecările inopinate ale forței de muncă, pe când Ford credea în eficiența dobândită prin păstrarea celor mai buni muncitori. Ford a dublat deci salariile angajaților săi, iar rezultatul a fost unul benefic: compania nu mai avea parte de un rulaj atât de mare al angajaților, iar cei mai buni mecanici veneau singuri pentru a se angaja la Ford, aducând capital uman important, expertiză, productivitate crescută și cheltuieli mai mici de pregătire a personalului. Prin această acțiune Ford și-a forțat totodată competiția să-și plătească mai bine angajații pentru a nu-i pierde pe cei mai buni. În plus, politica și filosofia lui Ford au dovedit că salariile mai bune vor da șansa angajaților să își permită achiziționarea mașinilor pe care le produceau chiar ei, fapt care a dus în cele din urmă la dezvoltarea economiei locale și naționale. În 1926 Ford a redus orele de lucru de la 10 sau chiar 16 ore la doar 8 ore pe zi, instituind regula săptămânii lucrătoare de 5 zile (un total de 40 de ore pe săptămână). Antreprenorul considera că astfel oamenii vor depune mai mult efort în schimbul timpului liber primit și vor avea mai mult timp pentru a cumpăra și consuma bunuri. Ford preciza cu această ocazie: „Este timpul să ne scăpăm de ideea că timpul liber pentru muncitori este fie timp pierdut, fie un privilegiu de clasă”. Filosofia și grija pentru angajați a companiei s-a păstrat până în prezent, un articol publicat în urmă cu 4 ani de Washington Post menționând că Ford Motor Company și-a transformat angajații în inventatori – în 2016 peste 4 500 de angajați Ford au făcut pașii necesari brevetării unor invenții.

În concluzie, un manager inteligent va cunoaște obiectiv potențialul angajaților și nu va crede niciodată despre sine că este cel mai inteligent și mai de preț bun al companiei sale, ci va lua deciziile de business după ce se va consulta cu angajații specializați în domeniile care îi pot fi de ajutor.

Redactia Afaceri Poligrafice

Adaugati un comentariu

Facebook
Telegram
Skype
WhatsApp
Email
Vizualizari:

Companii promovate in apropiere

Articole Asemanatoare

Anunturi recente

Caută în tot websiteul

Generic selectors
Potrivire exactă
Caută doar în titlu
Caută doar în conținut
ARTICOL
Search in pages
ANUNȚURI
COMPANII
EVENIMENTE
Filtrează după categorii
ALTE MODALITATI DE IMPRIMARE & INSCRIPTIONARE
CREATIE & EDITARE & WEB DESIGN
DIVERSE
FINISARE
INTELIGENTA ARTIFICIALA
MARKETING
OPORTUNITATI IN DOMENIU
PACKAGING
POVESTI DE SUCCES
PRODUCTIE PUBLICITARA & SIGNALISTICA & PROMOTIONALE
TIPAR DIGITAL
TIPAR OFFSET
Inchide